【静かに分断する職場】本音を言えない職場／離れていく社員／分断を乗り越える5つのカギ／上司が自分から自己開示せよ／ありのままを見せるリーダー／ジェイフィール代表・高橋克徳氏【PIVOT TALK】

【静かに分断する職場】本音を言えない職場／離れていく社員／分断を乗り越える5つのカギ／上司が自分から自己開示せよ／ありのままを見せるリーダー／ジェイフィール代表・高橋克徳氏【PIVOT TALK】

静かなの職場。 うん。うん。 これ定義としてはどういうものだと思いますか? やっぱりお互いが見えなくなってしまった。何を考えて分からない。実際価値観も化してる人の気持ちとかその背景にあるものが見えなくなってしまいましたよね。 エンゲージメント作とかね、職場の診断してくと表面的にはいいですよっていう方が多いんですけど、でも実際にあの聞いてると気持ち的にはもうあのあまり仕事にも思いないし何かあれば転職したいなと思ってますみたいなフィちゃ 分断が進んでしまってる会社においては何から始めたらいいんだろうっていうのはちょっと謎なところもあるんですか? 上司自身が本当に困ってるっていうことをやっぱ開示しないといけない。 リーダーとは上か、ま、下に働きかけて より方向に導いていく存在であると。こう やってリーダーシップ来たんですけど、で 、今リーダーシップのなんて本当に変わっ てきたのはオーセンティック リーダーシップですけど、リーダー自身が その自然体りのままの存在で自分はこう いう風に考えてるよとか、こういうこと 困ってるよっていうことを示すと周りも それを言っていいんだと。確かにリーダ 自身の振る舞いあり方が実は周りに影響を 与えてそれが文化を作ってるんだ 。皆さんこんにちは。ピボットの島です。 は静かに分断する職場。こちらの本を テーマにですね、著者の方にお話を伺って いきたいと思います。皆さんも自分の会社 で次々と人がやめていくんだけれどもその 人たちはみんな不満がないって言うんだよ ねとか会社の中で会議はあるしまそこでの 意見があんまり活発ではないけれども不満 は聞かれない。そんな、ま、風景って我々 よく見る日常になってきたなと思うんです よね。この現象一体何が職場で起きている のかというのを深く研究してそこから組織 改革をどうしていったらいいのかという ところに定義を出されている方がいます。 今日はその方にお話を伺っていきたいと 思います。ではゲストのご紹介です。J フィール 代表取締り役コンサルタントの高橋さん です。どうぞよろしくお願いいたします。 よろしくお願いします。 改めて実はですね、高井先生の本はですね、こちら不期嫌な職場。あなたの職場がギスギスしている本当の理由。これ結構前に私読んでいたんですよ。 あ、相当前ですよ。これでしたっけ?17 年ぐらい前。17 年前。私が読んだのは多分大学生ぐらいの時だと思うんですけれども、ここから 17 年経ってこちらの本を出されたと改めて今どんなお仕事をされているのか、そして大学の共弁も取ってらっしゃると思うんですけれども、そこについても教えてください。 はい。はい。元々こういう職場っていうの をテーマにですね、ま、いろんな企業改革 をしてこうっていうね、ま、そんなこと ずっとやってきてるんですけれども、ま、 ちょうど17年前書いた時に会社を ちょうど立ち上げてですね、感情と繋がり をテーマにして、え、組織を活化しよう みたいな、そんな会社を立ち上げたんです 。Jフィールという会社なんですけれども 。で、そこからですね、本当職場の感情 っていうことをテーマにずっとこう診断を してきたんですね。組織感情というのをね 、診断してきた。 で、当時はもう本当にみんななんかもう忙しくってお互いもう協力し合えなくってギスギスしててあれはもう落ち込んでしまってビしててっていうね、そういうこう職場の感情がこう、ま、ネガティブな方向にこう転がっていく。それをどうにか止めたいみたいな、 ま、そんな、ま、フードというかな、雰囲気があったんですよね。 で、それがですね、ま、その後からずっと診断取ってくとなんとなくそういう感情もこうみんな見えなくなっていくというか、お互いどう思ってるのかよくわからなくなっていくとかで中も諦めてるし、ま、前向きの気持ちがなくてもいいんじゃないかみたいなですね。ま、そういうまさにこう空気感がまた広がってきて、ますます感情が見えない状況になってきたなと。 で、それが1 番加速したのがやっぱコロナだと思うんですよね。 [音楽] お互いの距離感がやっぱ変わって本当の気持ちをま、素直に語る機会が減ってしまってでその中でちょっとしたことでやっぱ気づけるとか 何か雑談をするとかそういうこともできなくなってしまったと。 でもなんかそれが意外と心地いいぞと うん。 人と関わらなくていい意外と心地いいぞって気づいちゃったっていうね。だそこもあってなんとなくもうそれでいいのかなっていう雰囲気にもなりかけてる。また ちょっと僕はねどうしようかなって僕も迷っちゃうと。うん。 その気持ちもわかる。うん。 一緒に考えてしいなという思いでですね。ま、今回ま、本もう 1 回ね、出そうという形でね、え、ちょっとちょっと頑張って書きました。 いや、本当にあの、私は、ま、おっしゃる通りこの感情が、ま、例えば土合が飛ぶような職場っていうのは実は私経験してないんですよね。 社会人正直7年目と8年目なので 私が入った当初からま、多分この静かに分断していった、ま、職場というのは実際あったのであろうと逆に言うとその前を知らないが故えに今の状況ってもうプライベートが充実してて仕事っていうのはそれこそ、ま、それを充実させるためのま手段でしかないよねみたいな風潮まである中でうん。 この静かに分断していく職場和が果たして悪いことなのかというところも含めてですね、今日はしっかりとお話を伺えればなと思っております。よろしくお願いいたします。 はい。よろしくお願いします。 改めて本日前半後半でお話を伺いたいんですが、前半ではこの静かに分断する職場の正体というのは一体何なのかというところを深りします。で、さらに言うと関係性から組織を立て直すというところに言されていらっしゃると思うので、そこをしっかり後半で伺えたらと思ってます。お願いいたします。 では改めてですがうん。 静かなの職場うん。 これ定義としてはどういうものだと思いますか? やっぱりお互いが見えなくなってしまった。何を考えてかわからない。実際価値観も化してるね。世代によって違いがあるんじゃないかとかね。ま、いろんな風にこう今あの人の気持ちとかその背景にあるものが見えなくなってしまいましたよね。うん。 で、そうするとあ、この人は背景が違うし前提も違うし価値観も違うし、考え方も違うと。 だからなかなか触れられないな、分からないなってこう思ってしまうとですね、実際にあの余計なこと言っちゃいけないんじゃないかとか、下手なこと言ったら、ま、それこそね、若い人にね、いや、仕事って責任感持ってやることだよって言ったら、それパワハラですかって言われちゃうんじゃないかとかね。 ま、みんなそんな風にしてちょっとずつこう距離が出てなんか行っちゃいけないことがたくさん増えて なんか晴れ物に触ってるわけじゃないけどそんな風な雰囲気になってしまうっていうね。 でもそういう中でも仕事は進めなきゃいけ ないし、本当はどう思ってるのって聞か ないまま蓋をしてで、日々の仕事は動いて いく。そうするとだんだんみんなあ、それ でいいのかなとかあれそういう中でも働 くって、ま、慣れてきてしまったってのも あるし、ま、そのままでも、ま、目の前の 仕事をちゃんとやっていけばいいのかなっ て、こういう雰囲気になってきてるんだと 思うんですよね。だから理解しないがいる のはもう当たり前だし、下手にかからない 方がいいし、ま、距離を置いた方が楽だし てそう思うとます 割が持てない職場になっていくだ。本当にあの別に表明的に仲悪いわけじゃないし、ギスギスしてないし、むしろあの最近エンゲージメント調査とかね、職場の診断してくと表面的にはいいですよっていう方が多いんですけど、 でも実際にあの聞いてると気持ち的にはもうあのあまり仕事にも思えないしね。あの仕事の会社も別にこれにこだわってるわけじゃないんで何かあれば転職したいなと思ってますみたいな人が増えちゃった。 いや、周りそんな人だらけですね、正直。はい。ピボットはそんな人いないですけど。はい。 いや、でもそうなってきた時に、ま、これサイクルとして、ま、仕方がなかったというか、ま、日本だけなのかわからないですけれども、こういう、ま、コロナもありましたし、この変線遷をたどるのは仕方がなかった。 じゃ、現場では実際にどんな悪いことが起きてるんですか?みたいなところで言うと何か調査結果って出たりしてるんでしょうか? うん。あの、実際にやっぱお互い何かあっても相談、ま、本音で相談ができないっていうね。ま、そういう人たちが 6割ぐらいになってる。うん。 だから実際何かあってもやっぱりこんなことを言って自分がダメだと思われちゃうんじゃないかとか、あるいはなんか本当は買いたいと思ってることも何も言えないとかで、そういう中で、ま、目の前に中に閉じこもってる人もいるし、ま、自分はそうじゃないって思ってても口に出せない人たちがいるっていうね。 だ、そうするとですね、なんか、ま、大きく言うと 3 つあるんですけど、仕事って結局孤立して自分だけでやるものだから別に仕事に喜びなんか求めなくたっていいよね。 誰かが見てくれてよくやってるねなんてことを誰も言ってくれないし、もういいやって諦めちゃう人が出てくるし、お互いの仲間との関係性も、ま、本当の意味で仲間とは思ってないね。 たのだよね、仕事にして、ま、この会社に対して思い入れ持てなくなってきてるので、最初はね、会社がいい会社だなと思って入っててもそこで何かをしたいかとか、それこそ未来を考えたいかって言われると、いや、自分はそういうね、ところにはね、関われないのでって、こう引いてしまうっていうこれが、ま、どんどん広がってた時に、ま、職場もそうですし、個人としてもどうなのかなっていうね、そこになんか問題はないのかなってことをちょっと考えましょうよと言ってるんです。 でもそれって、ま、実際にあの私も退職をしたなんですけれども、周りの友人見てても、ま、正直なんか何か不満があってやめた人ってやっぱ結構いるんですよね。じゃ、それ会社で喋ったのとか、上司にそれ伝えたのって言ったら、いや、言っても無駄だから とか、そこのコンフリクトを避けるというところに、ま、傾向があると。 で、しかも転職場がこれだけまオープンになってきたので、それをしなくても外に出れちゃうというところもあるわけですよね。 これ企業の皆さんはどうこう考えてらっしゃい?もうみんな困っちゃってますよね。本当の本がわからないまね。それこそ静かに退職してくっていう差が増えてるっていうね。 で、それ自体を個人単体単位で考えると本当に悪いのかって言われるといや、その方がストレスがなくってね、自分が本当に自分でいいと思う場所にね、行くんでいいんじゃないですかって言われるとそうかもしれないんですよね。 でも一方で多分途中で自分が何かそこの会社、そこでの人、そこでの仕事と繋がりを持つことを自分から多分立ってるんだと思うんですよね。 ね、だからもしかしたらそのうん、もうちょっと続けてたらとか、あれ、もうちょっといい関係性があればここに何か小さな喜びがあったり、あれいはそこで繋がりがあることで何か支えてもらえるって実感が持てたりね。 あれはどっか会社の思いが遠いなんかもう夢みたいなこと言ってるなと思ってるものが実は自分の大事なものと繋がってきたりってでもその機会をもう初めからちょっと違うと思ったらすぐに立ってしまうっていうね。 で、これを繰り返してった時に自分と向き合う時間というか、自分自身が本当はどうしたいのかとか自分のあり方みたいなものをどっかで諦めちゃうというか追求すること諦めちゃうみたいな人になっちゃないかなってそこは心配なんですよね。 うん。ま、仕事って正直、ま、私たちが平日のほぼ 8 時間くらいを使ってるところですから、そこがそういった場所になることへの懸念っていうのはよく聞かれることだと思うんですよね。 うん。うん。うん。 具体的にこのマネージャー層における上司との分断の影響というところもあのかなり調査をされてる結果も出てるというとこれも教えていただけますか? あのやっぱり上司の人との分断とか職場の仲間同士の分断とかそれば後輩の分断とかいろんな分担当然あるんですね。あるんですけどやっぱりその中でお互いがそうやってこうもう見えない人だから関わらないようにしようっていうねその分断意識が強まってしまうと何に影響するか うん やっぱりエンゲージメントに影響するんですよね。 か 最初ちょっとうちの会社がね、こう、ま、感情っていうのテーマにって言った時にずっといつも講演で聞いてることがあって、仕事が面白い、職場が楽しい、会社が好き、こういうことを子供たちの前で堂々と語れますかってことを聞くんですね。で、そうするともうこれずっと変わらないんですけど、もう 1 割ぐらいですね、手が上がるのがね、全体でね、 1割ぐらいの人 でもそういう中で、ま、うん、ま、日本人だからあの、恐ろ恐れる手を上げる人はいるんですけど、自信を持て手あげる人やっぱほとんどいない。うん。 [音楽] [音楽] でもそれがますますとか、ま、職場の関係性をね、大事にしたいとかね、そういうものがどんどん連れてってしまう。で、それが分担度が高い人ほどそうなりやすいんですよね。で、しかもこれはちょっとと 1番僕はびっくりしたんですけどうん。 管理職の人がその管理職の上司と分担度が高いとまさに仕事が面白いとかね、それからね、か職場が楽しいとか会社が好きだとかこういう気持ちにものすごいギャップが出ちゃう。 へえ。 で、そこが実際には職場全体にも影響してるんじゃないかな。今の管理職見てみんないと思わない。それ単純に疲弊してるとかいろんな負担が大きい責任が重い色あるんですけどやっぱ生き生きしてないね。それでやっぱ仕事に対しての前向きさとか [音楽] 職場の仲間を大事に思う気持ちとか あるいは会社をよくしようなんてことを管理書が語ってる姿が ない。うん。 やっぱそうするとやっぱそれは空気感として伝わっていくし職場全体にも影響を与えてくんじゃないかなっていうね。でもそう思わせてしまうのはなぜかって言ったらその上の人との関わりがどんどん分断されてるからここはね本当に考えて欲しいというか考えどころじゃないかなという風に思いますよね。 これ私普通に最初に見た時に思ったのが、あ、若い人と上司の分断ではなくて、 まさにその濃密な感情の掛け合いをしてきたはずのマネージャーソと上の分断なんだっていうところに、あ、そこなんだっていうとこはちょっと驚きだったんですけど、ここはどう分析されてるんですか? いや、実際の価値観が違うとかね、関わりが難しいって言って、お互いが避けてるね。それはあの上司と特に年齢が年齢が離れるとね、それ起きてますよね。 これ絶対起きてる。起きてるんだけども、それ自体がじゃあ会社との関わりとか仕事との関わりに影響してるかっていうと、そこまでではなかったんですよね。で、それなぜかって言うと、それはそれと切り離して仕事は仕事とか仲間は仲間ってまだ思える横の繋がりがあるのかもしれないと。 ただ管理職なと横のつりなくなるんですよね。 そうなんですか。 いや、もう孤立してく人たちが多いですよね。 で、そうするとそれこそ縦との繋がりも弱くなる、横の繋がりも弱くなる。 下には突き上げられるってなると、ま、1 番辛い状況に置かれているっていうのが管理のたちじゃないかなっていうね。 あの、そこは 以前もピボットでもあの罰ゲーム化する管理職というね、本を書かれた方にもお話を伺ったわけなんですけれども、おっしゃる通りですよね。だって今の会社でこれからも働き続けたいって言った人たちがこんなに少ないと。それがマネージャーソにいるのを若い人たちが見てたらそれは長くはいないよなっていうのはなんとなく私も言えることだとは思うんですよね。 そうです。結局職場の環境が悪くても一生 懸命仕事してればいいじゃないかとかね、 そこできちんと何か生産性けばいいじゃ ないかって言うんですけど、もう1つ 大きな課題はやっぱそれをやっててもう 立ち行かなくなる課題が多分ここでやっ てるピボトでやってるようなね、テーマが まさにそうだと思うんですけど社会が たくさん増えてきてるわけですよね。 特に人口現象だし、マーケットはどんどん減ってくしそうすると配力も下がっていくし と何か自分たちがやってることが本当はどっかで市場シュリンクしてしまってどんどん新しいことやらなきゃいけないとかね。でもそういうことを一緒に対話して一緒に考えて乗り越えていくっていう多分そういう場所にはもうなってないっていう会社がたくさんあるわけですよね。いや、そうだと思います。はい。 そっぱ本当に大きな危機が来た時に誰も立ち上がらない、誰も対話をしない、誰も向き合わない、経営者がやってくれないで終わってしまう。 でもそこで雇用が失われるっていうね。で、そういうことを 本気で起こるかもしれないとはなかなか思ってないのかもしれない。だけどもし起きたらどうしようとかあるいはそういうことが起きないためにどうしたらいいんだろうってことを 今なんか向き合ってく人たちが本当に少なくなってると なるほどですよね。 ま、究極の子主義みたいなところがこう進んでいった先にはまを払わなきゃいけないのはこっていう可能性だってあるわけですから。 ま、ここをどう一眼となってやっていくかっていうところの、ま、凝縮したなんか課題図みたいなところがここにあるのかもしれないですね。 うん。そうですよね。あ、 だから別にあの本当に個人だけ考えればね、人との距離を取って自分の居場所だけを小さく作ってそれがずっと安定していくと将来も約束されてたらそれは安だと思うんですけど、 その場所がずっと維持できるかどうか分からない中で閉じこもってしまったらうん。 本当にあの自分自身もどっかでね、壁壊されてじゃあ急にこっちてよって言われてもう変化できないみたいなね、そういうことで起こるんじゃないかなということですよね。 うん。で、そこで多分提供されてるのがまさに 5 つの鍵であるとここについても是ひ教えてください。 はい。そうですね。あのやっぱりじゃあちゃんと向き合うよってことなんですよ。本当の本音は何なのってで本当に思ってることをちゃんとぶつけ合うよってことなんですけどやろうって言って出てくるわけないですよね。 あの、職場でもそうですし、例えばよく経営者がね、いや、皆さんの本音を知りたいんでって言って、あの、暗するわけですよ。各事業所にね。 はい。やってますよ。 で、話聞きましょうって言ってるけど、結局 7割、8 割ほど社長が喋ってるみたいなね。 あか、確かにそれだめです。 そういうの大きい多いですよね。で、やっぱり社長の前でったら言えることって限られてたり、やっぱりみんな遠慮したりとかね。 だから関係の土台がない中でいきなり対話しようよとかいきなりこれ一緒に考えようよって言われてもうん、 もう本当にあのそこの距離感を埋めることがなかなかできなくなってきてるんじゃないかなということですね。で、多分それは多分向き合う時のスタンスが共有されてないからなんですよね。で、 1番こいつあげたのは1 番最初にやっぱり遠く眺める、客観してみるって書いてあるんですけど、やっぱり自分の中に必ず物事を見てる時にフィルターが勝ってるんだと。 で、それは立場が、それぞれの立場から見るフィルターがあったり、ま、自分自身のフィルターがあって、当然社長から見える景色と社員から見える景色と管理書が見てる景やっぱ違うんですよね。 で、そうするとなんか相手が言ってることを聞いて、いや、それは違うよねって言ってもそれ見てるもの、見えてるものが違うからなんですよね。だ、それをちゃんと集めてみようよ。で、その中で本当に起きてることは何だろうかってことをいろんな目で見てみようよ。 うん。 それがないと自分の考えに合わないとかね、やっぱ絶対自分のフィルターがあるから自分のフレームに合ってないって思うとそれはねってこういうことだよって言って説得しようとしちゃう でもコミュニケーションにならないですよね。そういうところはまず最初に大事しはい。 その上でやっぱり人ってやっぱり何かうまくいかない時に自分で抱え込んでしまったりあるいはなんか助けてっていうことを言えなかったりかみんなに同調しようとしてしまったりね心理みたいなものをしっかりと理解しないとそれ起きてることが解釈できないんですよね。 でそれは心理学ちゃんと勉強しましょうってことのようかもしれないんだけどやっぱり背景にどんな心理があるのかっていうことを一緒に探求するっていうね。 なぜそう思うのって、どうしてそういうこと感じるのってことをきちんと話をしていかないと多分見えてこない ですよね。 で、そこまでやったら今度は議論じゃなくて対話しましょう。で、議論と対話ってやっぱ本当に大きく違っていて議論っていうのはある意味正しい正しく内があってあるいはね正解に近いものを選ぶっていうね。 だからこういい意見を言い合ってその中で 1番立ちらしいものとか正解に近いものを そっから主者選択してでこれが正解だよ ねってま置きをするっていうかな。それが 議論なんですけどそれって多様性を排除し ていくわけですよね。要するにいろんな 意見があってもより強い意見とかより 足らしい意見を選んでいくって行為でも 対話ってそもそもみんな違うんだよね。で 違うものを持ち寄ってみようよと。 で、その中でお互いがなぜそう思うのかっていうの重ねってた時に、あ、そういう考え方もあるねって言いながら、そっから新しい意味を見つけてく。 それがあの対話なんですよね。 で、その対話をする姿勢がないと結局意見が強い人が 自分の意見を言ってで、それを理解させようとしてしまって、またそこで止まってしまうっていうね。 これ今1から多分3 のところを教えていただいたと思うんですけど、やっぱり私すごく難しいなと思ったのがこの心理のところと対話だと思っていて。 うん。 やはりもうすにこの分断が進んでしまっている職場においてどれだけ上司が 1 人よしこれから僕は君たちのことを理解するんだと対話をさせてくれって言ったとて 急にはやはりオープにはできないし なんかそこら辺ってもう分断が進んでしまってる会社においては何から始めたらいいんだろうっていうのはちょっと謎なところもあるんですけどそこどう思いますか? いや僕ねそれもいや本当にいきなり言われても信頼関係ないと かね、上司がそんなこと本当に思ってんのかなって思われたらもうそこにまたフィルターかかっちゃうって受け止めるから。 そう、正直。 だからやっぱり僕ね、上司自身が本当に困ってるっていうことをやっぱ開示しないといけない。自分自身がみんなが分からなくってで、ちょっとした言い方をしたらやっぱりなんかみんながちょっと引いてるあるいはなんか受け止めてくれてないって。で、どうしてそういうことが起こるのかが自分の中でもちゃんと見えてこない。解釈できない。 だから一緒に考えてほしいとか一緒に教えみんなの気持ちを本当に教えて欲しいっていうね。 で、それを経営者も含め 上の人たちがやっぱりね、素直になるっていうか、素直に知りたいと分からないと教えてくれと、でもその中で何かを見つけたいっていうそのスタンスを取れるかは確かに大きい気がするんですよね。 そうか。 だからトップダウンでよし聞いてやろうではなくって本当に困ってるんだをいかに後輩たちまたは部下たちに伝えられるかがこの 123を円滑にできるかの鍵なんですね。 そうですね。はあ。 あのもあのま後のリーダーシップ論ってね、あのずっとリーダーシップスタイル論だったんですね。だからカリスマ型リーダーがいいとかサーバントリーダーがいいだとかね。そういう風にこうリーダーとは上がま下に働きかけてより良い方向に導いてく存在であるとね。 だ、その働きかけ方でね、スタイルがあるんだって。こうやってリーダーシップ来たんですけど、多様性の時代になったり、いろんな意見があるとか、価値観がある時に その相手に合わせてじゃあ引っ張ってほしい人に引っ張るけど支えてほしいに支えるよとかって全部使い分けをしてたらリーダーがどうしようもなくなっちゃうんですよね。要にもういろんなことが同時に求められてくるので難しくなっちゃう。で、今リーダーシップロって本当に変わってきたのはオーセンティックリーダーシップって言うんですけど、 要するにリーダー自身のあり方が大事だと。 うん。うん。 で、リーダー自身がその自然体ありのままの存在で自分はこういう風に考えてるよとかこういうこと困ってるよっていうことを示すと周りもそれを言っていいんだと。 確かに ね。だから自分も安心して言えるとかね。自分そういうこうリーダー自身の振る舞いあり方が実は周りに影響を与えてそれが文化を作ってるんだって。 だ、リーダーの存在何かって言うと、要するに自分が影響を与えて動かすことじゃなくってみんなが動き出せるような環境を作ったり、そういうこう空気感を作ってったりね、そういうことをやるのがリーダーなんだよと。 だとすると自分が、ま、あのバレナビリティって言うんですけど、自分の弱さとかそういうものを素直に出すことが周りも出せる、周りも本音を言えるっていう、 そういう状況を作ってくんだと。は、 それをやらなければいけないんだよってことを言われ始めてる。 なるほど。 なんか本当にちょっと心理学にもなんか通ずるところがあるなと思ったのはやっぱ変方性の法則ってあるじゃないですか。何かこうあの弱みを出されてるとか何かこうしてもらったことに対しては返したくなるっていうのがあるからそういったところをいかにトップが自分の牽引性を脱ぎ捨ててできるのかと 難しいな。ま、そこからもまだ今難しいところが 3 つ目のところまででも課題で出てきましたけれどもさらに壁があるわけですよね。 でね、多分そこでまたぶつかるのがやっぱり自分たちの当たり前と やっぱり違うものが出てくるわけですよね。 ね。で、さっきの中ね、実際になったの5 時になったらもうスマホを切って帰っていいですかって営業マがいたとね。で、やっぱりその上司がえって、いや、だって営業だよってでも言ったらパハラかなとかいや、そりそうだよなって思うと、もうそこで止まっちゃうわけなんですよね。 でもやっぱりなぜそになったらスマホ切って帰りたいのかってそこにちゃんと向き合ってないから聞けないわけですよね。 そうするとね、やっぱり本人はもしかし たらただ帰りたいって言ってるだけかも しれないんだけど、その後実は勉強して たりとか大事な時間があったりとかね、 色実は苦労してることがあったりとか あるいはあの実際に起こたのはあの自分が やっぱりこう切り替えがうまくできない 人間だからちゃんと5時は5時って 切り替えをしないとずっと引きずしそれ が生産落ちてしまうね。で、そういうこと を言われた時に初めて気づいたと。うんね 。5時まで帰ちゃんと5 時ちゃってあの営業だったらちゃんとねそれ以降電話にやり取りしながら仕事当たり前でしょって思ってそれが責任感だと思ってきたけど うん 必ずしもそうじゃないんだなっぱりそこでやっぱ切り替えることによってよりよく働くってことを考えてるんだったらそれをどうやったらサポートできるかって考えなきゃいけないんだなみたいなね ま柔軟な上司ですねその上司はまどれだけそれが世の中にいらっしゃるのかっていうのはちょっと私も会議的なところもありますしまそれこそ今よく聞くのは う こういう君はスタンスなんだったらうちには合わないよねっていうところでもうじゃ別を探そうっていう人たちもたくさんいらっしゃると思うんですよ。だここを乗り越えるべき壁なのかどうかとかっていうところも議論があるとこだと思うんですけどそこいかがですか? これね、あのこれも実際きっかけある会社だったんですけどやっぱ若手がやめちゃうとね。で、若手がやめちゃう時に今書き込まれちゃうわけですよね。いろんなところにね色されてね。ねこの会社に未来がありませんっていう コメントが多かったんです。で、それで僕ら依頼があってね。 で、実際ちょっと調査してくださいと。で 、車内の若手にヒアリングをしてくださ いって。で、聞いたらやっぱりね、 いろんな違和感があるわけですよ。で、 そのさっきの例えばなぜこの会社はいつも 成長、成長成長って言うんですかと。成長 が本当に大事なんです。成長だけがね、 目的なんですかと。これから政成熟社会の 中でない中身が大事なんじゃないのでも なんか数字的な成長ばかりを言っるって それよく分かりませんとかやっぱさっきの 残業するのが当たり前に言ってるけど、 残業っていう概念がなぜ必要なのか何も誰 も説明してくれませんとかねね。ね、 やっぱりだからそういうこういろんな ところでみんなが疑問持ち始めてる。あ、 実際例えば転勤とかえっと移動みたいな ことをなぜ会社が一方的に決めるがあるん ですかとかね。で、そういうのって言われ てもいやそれ会社もんだよ。そういう場所 なんだよ。仕事なんだよってずっと言って きたらしいんですよ。うん。で、そしたら それを聞いた若い人たちがこの会社に未来 がないとそういうことを当たり前だ からって言って放置してしまう。 ここになぜそれを続けなきゃいけないんだろう。要するに世界では残業しない国があるのになんで日本で残業当たり前って言った時にそうだよねって残業しないっていう働き方って本当にできないのかなってそれを考えられない人たちばっかりだったらこの会社を変える力はないと思ってやめてたんですよ。 うん。そういうことか。ああ。うちはこういうスタンスだからでもうとどまれる話じゃなくなってきてるんですね。 うん。うん。うん。だそれがまさにこの4 つ目当たり前を取り直すとね。 その次は何なんですか? で、頭問い直してで、確かにいろんな考え方が出てくる。で、その時にまた じゃ、みんながこっちに向こうよ。これが正しいっていう方向を示してみんなそこに一致してくださいってやってもですね、そうするとまた重ならない人たち出てくるんですね。特に例えばパスなんか今そうですけども、企業の目的はこうだからね、そこに向かって皆さんまたくそ一眼で頑張りましょうみたいなことを伝えてもふんってこう思われちゃうんですよね。 で、それはやっぱり完全に一致するっていうことを求めてる。どっちかと中心から乗りする会社が公栄方向に行くんだから皆さんそっちに向くのが当たり前でしょっていうのがやっぱりまた前提にあってでそこに合わせさせようとするでもそれは主体性をまある意味でこう内がしるにしてるわけですよね。 だやっぱりそこにいろんな三角してる人たち色々価値観あるから 1 じゃなくって重なってる分を見つけようよと。 で、その一部でいいで見つかったものがあるからそこに繋がって一緒にそれでその繋がった分をまたさらに繋げていくとねあ、こういう方向に向かおうとしてるんだってのは見えてくるんじゃない。 確かに そういうやり取りをしようよっていう意識を持たないと うん。なんか お前分かってないよねとかね。なんで一緒に行かないのってそっちがまた苛立っちゃったりするだと思うんですね。 うん。 だからもう本当にあの一致することを求めすぎず求めずやっぱり重ねうっていうね、その反想に立ちことがま、いろんな人たちが一緒に働く上ですごく大事になってきてるんだろうなということですよね。 いや、規模が大きくなればなるほどにその完全位置を目指すのってなかなか難しいんだろうなというのはこのピボットもどんどんどんどん今人が増えていってる中なのでより私も強く感じるところはあるんですが、 この今5つうん。ご説明いただい た中で今までいろんな会社を見てきたと思うんですけど、何に 1 番、ま、これを聞いた上司の方々、マネジメントクラスの人たちは苦しむんですかというところも伺っていいですか? あ、対話をするって言った時の対話の仕方が正直分からなくて苦しんでるんだと思うんですよね。 やっぱり確かにこう答えが出なかったり意思決ってしなきゃって自分がろんなもん背負っちゃってるから決めることに焦ってしまったり。うんうん。 え、なかなかそういう意味ではいろんな意見出すぎてしまってまとまらないことに焦ってしまう。 確かに。でもそれを1 回ちゃんと聞くとか、背景を聞くとかで、そういう中で自分が問いかけ役、探求役 ね。でもそれってどういうことなのってもうちょっと教えてとか ね。具体的にそうやってやってくとどんないい効果あるのとかそういう役割に変わっていいんですよって言うと急にカトルに降りたみたいになるんですよ。 ああ、 だもう全部背込んでるっていうかな。 だから自分が何かを決めなきゃとか自分が何かそ、みんな引っ張らなきゃって気持ちになんかこう追い立てられててでもそれができないとやっぱり逆に言うとうまく振る舞えないから 会話をする機会とかを逆に作れなかったりもう議論なんかしない方がいいと思っちゃったりする。 うん。 だそこにこう自分の振る舞い方立ち位置の取り方みたいなものをやっぱ変えてあげることで 見え方とかね、自分の関わり方が変わってくるんじゃないかなという風に思うんですね。 [音楽] うん。いやあ、そうですね。 ちなみにそういった、ま、対に困っている人たちにもコンサルとして入ったりもされるわけなんですよね。 あ、本ん当にたくさん。 そうですか。 ま、でも日本企業だけなのかなっていうところも結構私はあの外見たことがないのでわからないんですが、国際的な比較みたいなところで言った時に言えることって何かあると思いますか? うちの会社のね、メンバーたちが、ま、オランダ行ったりとかフィンダと行ったりとかして、ま、いろんなこうその国の教育も含めてね、見てきてるんですけど、やっぱり対話ができる文化を持ってる国って結構あるんですよね。で、それやっぱりね、小さい時から確かにやってる。 幼児教育からやってる 帽子をね、いろんな帽子を反対する役割をになりましょうとか、あるいは逆に賛動する役割をしましょうとかね、中実的な意見を言いましょうとかって、そう、違う帽子を被せてみんなで一緒に対話をしていくってことをやってたりする。で、実際にあのやっぱりこう例えばあの、ま、オランダクもそうですけど危機感をみんな持っていて国はいつか沈む国だ海あの会場解面が上がってね、え、沈む国になるかもしれないと。 だからやっぱり自分たちの国は自分たちで よくしようとか守ってこうみたいなそう いう教育も含めて対話の機会作ってるわけ ですね。政治家と対話するとかね、 いろんな機会作ってるんですよね。だから 対話を通じてみんなが何かを見つけてい くっていうことがそれこそ小さい時ある 地域ごとにね、それからえ、大学校でも 学校の中でもね、そういうことが当たり前 にできるような環境になって企業に入って くればうん。それは確かに対話をすること をためらないというかな。 そこあると思います。確かに。 で、そこをま、なるほどと思う一方で日本はそれを蓄積して今こうなっているという現状だと思うので、それを一挙にひっくり返すっていうのって結構難しいんだろうなとは思いつつ、それでもできることがあるというのをやっぱりまとめてくださってるわけですよね。 はい。そうで僕ね、だからそうは言っても日本人の方が 実は対話向きなんじゃないかなっていうのを思ってる。で、それはやっぱり相手の気持ちをやっぱり察しようとするわけですよね。本当はね。 うん。うん。 ね。だから本当はどう思ってるのとかね、そこにどうしたいのっていうことを寄り添う力って実はすごくあって うん。 そういうものを出していいよって言われた時にやっぱ自然なを立てられるんですよね。で、そこで一緒になって悩んでくれる。 うん。 で、本当にそれは答えじゃないかもしれないなと思うとみんなで一緒に悩めるね。そこから先にどうしたらいいのって考えようとする。 で、その力って実はすごくあるんじゃないかと思うんですよ。でもそれを使う機会がなかったり使っちゃいけないみたいなね。 そういうばなんていうかな、もっとスピードを持って生産性上げてみたいなこと言われると そんな寄り添ってる時間もなくないしね。一瞬体話しながら何か見つけていくって作業もしたことがないしな。だ、僕はやっぱりね、やってみてほしい。やってみたら 意外となんかみんなが思ってることがすごくよく見えてきたり、 その中で悩んでることも素直にこう重なっていったり で、そっから本当の対話をしようっていう姿勢が生まれてくるっていうね。 これね、僕ね、本当にあの、研修なんかやってくとね、そこの中でもすごくみんなが笑顔になってったり、そこでやっぱりあ、こんなに自分の思ってること話したことありませんでしたとか、話してみてやっと自分が何に悩んでるか分かりましたとかね。 そういう声が上がってくるんですよね。 確かに だそういうことをね、やっぱり本当にやってなかったからできないだけでやったらできる力あるんじゃないかなっていうのちょっと思ってる。 うん。そういうことですね。 ま、希望はあるというところで私たちも前半を染みくりたいと思うんですけれども、今お話を聞いてと思ったのがこれらを実践しようと思う。またはそれこそ高橋さんのところに相談をしにくるってことはもうこのままさに静かに分断してる職場に危機感を持ってらっしゃる方々だと思うんですよね。正直日本って多分そこの危機意識をまだ持ててない方々がいらっしゃるっていうのも事実だと思いますと。 それをなんか測るための今僕たち危ないんだて思うための何か予兆だったりとか前持って分かるようなこう現象みたいなものがあるのかっていうのも伺っていいですか? あの正直言うとやっぱり見えなくなってると思うんです。本当に悩んでる人がいたりそうやってもうみんながま、このままでいいのかなみたい諦めてるみたいなのが ますます見えなくなっちゃった。だから例えばエンゲージメントの調査やりましたとかね。でやってますよ。だ結果結構良かったりするんですよ。 あ、そうなんですね。表面的には。 うん。うん。 要するに下手なこと言って後でその部署調査入られたら嫌じゃないですか。 だからそういうのには、ま、うまく答えようみたいなね。そういうことをしてしまう。だから予兆が掴みにくくなってる。だ、確かに立職者が増えてるって言ったらそれはもう予兆どころかもう実際に起きちゃってることなので、 その前に静かに退職してるたちが本当にいるのかどうかっていうのがね、見えなくなってきてる。 で、僕はやっぱりだからもうちょっと先で難しくなってきるのかなと思うのは、むしろもこういう状態が起こってるかもしれないということを前提にしてお互いのコミュニケーションの仕方をしっかりここでね、もう 1 回あの、え、立ち戻りましょうというか、土台をしっかり作りましょうっていうことをどの会社でもまずはやってみた方がいいんじゃないかなっていう ね。まだ本当に見えないからいや大丈夫。うちは大丈夫だよって特に経営者は見えてないからね。 ま、ちゃんとみんな働いて上がね、あげてくればいいんだかなって思ってるかもしれないけど、見えないとこ進行してるわけなので、 [音楽] 確かにそういうことを、 ま、見逃したくないっていう、そういう意思表示をしないとなかなかここに手をつけられないんじゃないかなということだと思うんですね。 じゃ、今ここでうちには関係ないと思ってる人たちこそこから始めるべきってことなんですね。 いや、非常に整理ができました。ありがとうございます。では改めて後半に行きたいと思います。 え、後半ではですね、あの、本の中にも登場する 7 つの対話というところからお話伺っていきたいんですけれども、ここがまさに先ほどから何回もキーワードが合っている、問い直すというところにあの、商店を当てたところだと思います。改めて教えていただけますか? はい。責任って何だろうって言った時に持たなきゃいけないとか追わされるものじゃなくて本当に誰かのために何かをしたいとかいいもの作りたいと思ったら自然に湧いてくるものなんじゃないかな。 関係性が変わらないといくら、え、自分だけ頑張ろうと思ってもやっぱ前に進んでいけない。改めてお互いを知るっていうことからちゃんとやってほしいな。自分自身の取り扱い説明書をお互い作ってで、それを少人数でね、こうシェアしやってで、みんなで共有意しようみたいなことやるんですけど、それって特に新しい人が入ってくる時にやるんですね。そうすると、あ、ここに来たら別に苦手なことは苦手って言っていいんだとか助けて欲しいって助けて欲しいって言っていいんだってね。 で、その土台作りがない中でちょっと皆さん自分の言いたいこと言ってくださいとか、あなた何を考えてんですかって聞かれても絶対訪閉められてるしか思えない。 いやあ、本当にもう問い詰めでしかないですよね。 お [音楽]

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▼参考書籍
高橋克徳『静かに分断する職場 なぜ、社員の心が離れていくのか』
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＜目次＞
0:00　ダイジェスト
1:50　ゲスト紹介
5:21　「静かな分断」の定義
10:37　管理職同士の分断が起こる理由
16:03　静かな分断を超える5つのカギ
20:52　新しい時代のリーダー像
27:44　上司としての対話の難しさ
32:23　自社の分断度合いを知るには

＜ゲスト＞
高橋克徳｜ジェイフィール代表・コンサルタント　
野村総合研究所などで、組織・人材開発に関するコンサルティングに一貫して従事。
2007年ジェイフィール設立に参画。13年より東京理科大学大学院教授、18年より武蔵野大学特任教授を兼務。
https://www.j-feel.jp/

＜MC＞
野嶋紗己子

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